Processos de Acreditação Hospitalar: Entrevista Exclusiva

Como já se sabe, a acreditação hospitalar tem sido constante e diretamente relacionada a padrão de qualidade dos hospitais, sendo reconhecido até mesmo pelos órgãos reguladores. Entretanto apenas 4,61% dos 6.140 hospitais brasileiros possuem algum tipo de acreditação, considerando a dificuldade de se implementar tal processo. Recentemente tivemos a oportunidade de entrevistar a Gerente de Gestão da Qualidade de um dos nossos clientes, o Real Hospital Português de Beneficência em Pernambuco, Georgia Sabino, sobre processos de acreditação. Confira abaixo:

Fale um pouco de você: formação, expertises, interesses, hobbies, área que ocupa no Hospital, atividades.

Formação em Gestão Hospitalar/FBV com MBA em Gestão Empresarial/Fundação Getúlio Vargas
Expertise em Gestão Estratégica e Planejamento (GPD;GRD)/Gestão de Projetos / Gestão de Indicadores
Cargo atual: Gerente de Gestão da Qualidade
Escopo das atividades: Gestão de Documentos Normativos / Gestão de Certificações / Gestão por Indicadores / Gestão por Resultado / Gestão de Processos / Gestão de Auditoria Interna / Staff da Alta Gestão (Negócio; Processos e Projetos)

Qual o status de sua empresa no que concerne ao assunto acreditação hospitalar (quais acreditações já conquistaram, quais estão em processo, quais almejam conquistar)?

Atualmente Acreditado pela JCI e Re certificado ISO 9001:2008

Qual a dinâmica dos processos de acreditação que já ocorreram em sua instituição (de onde surge a demanda e como se encadeou o processo até a concretização do projeto como um todo, como o hospital se organiza do ponto de vista de pessoas/estrutura no que tange ao processo de acreditação hospitalar)?

A demanda relacionada ao projeto é espontânea, não há obrigatoriedade para os hospitais em ter um selo de certificação de Segurança do Paciente.

O processo começou a partir de um diagnóstico especifico e customizado para esta instituição e a partir do resultado o escopo do projeto foi implementado e revisado a cada 6 meses. Fomos acreditados em menor tempo que os outros hospitais da Região, o projeto começou em Abril de 2013 e fomos acreditados em Outubro de 2016.

A partir de cada necessidade do binômio área/processo as não-conformidades foram sanadas e o hospital foi ganhando em menos falhas/erros e consequentemente mais segurança.
As lideranças das áreas e dos processos tiveram papel fundamental como força propulsora para execução e conclusão das ações relacionadas ao projeto.
A organização em relação aos recursos necessários (RH e Estrutura) para continuidade do projeto se deu de forma racional e responsável com total aval da alta gestão.

Quais os maiores desafios, dificuldades e problemas que encontraram (e/ou encontram) nos processos de acreditação hospitalar, e como lidam e contornam atualmente os mesmos?

O maior desafio é transformar os critérios do Manual Internacional em projetos factíveis/eficientes e principalmente que as equipes de todos os níveis institucionais sintam-se partícipes e importantes na execução das tarefas mais rotineiras até as decisões mais estratégicas.

O desafio atual é manter o nível de Qualidade dentro da excelência, sem a acomodação natural relacionada a conquista do selo de Acreditação.

De que maneira, no seu ponto de vista, ferramentas de treinamento e avaliação podem ser utilizadas para facilitar e potencializar os processos de acreditação hospitalar?

Cada instituição tem sua especificidade.

Não há receita pronta de ferramentas que possa facilitar ou potencializar a execução/finalização de projetos ou tarefas com foco na conformidade. A grande maioria precisará ser customizadas ou reinventadas para o negócio hospital. É necessário que gestores de projetos robustos, a exemplo da Acreditação, tenham em mente que diferença entre o que o “mercado” oferece e o que é factível está no diagnóstico e no perfil das equipes de multiplicadores. O que pode ser fantástico para um hospital pode ser obsoleto para outro – tudo vai depender do momento (cenário) em que a instituição está e onde ela quer chegar.

Como aumentar o lucro e a qualidade dos hospitais

Como aumentar o lucro e a qualidade dos hospitais

A melhor maneira de aumentar o lucro de uma empresa é aumentando o valor entregue aos seus clientes (com consequente aumento de receitas) e reduzindo os custos e desperdícios. E considerando que a principal proposta de valor de um hospital gira em torno de curar e aliviar o sofrimento de seus clientes (pacientes e familiares), não haveria outra forma de “entregar mais valor” aos seus clientes que não melhorando a qualidade dos seus colaboradores. É notório que investir em hotelaria, espaço, equipamentos, até no restaurante do hospital agrega uma boa imagem à instituição e chama atenção de boa parte dos que ali circulam, mas toda esta bela “imagem” desmorona quando o cliente se depara com um atendimento mal orquestrado, um funcionário mal treinado, um colaborador fora do perfil de uma cultura de excelência.
Poderíamos pautar esta discussão sobre lucro em hospitais contemplando questões clássicas como gestão, hotelaria, finanças (recursos públicos, particulares e planos de saúde), marketing, exames, comunicacão, etc, mas torna-se essencial priorizar o que de mais importante existe em uma empresa, as pessoas. Nada é mais eficaz para melhorar os processos hospitalares e a assistência prestada aos pacientes do que investir nos seus colaboradores. E quando este binômio colaboradores-clientes estão plenamente satisfeitos o aumento do lucro e qualidade/prestígio do hospital só tende a aumentar.
Sabe-se que uma empresa que conta com funcionários engajados pode ter um aumento de até 30% nos lucros. No “Estudo Global sobre as Forças de Trabalho” (GWS, em inglês) aplicado em diferentes países do mundo contatou-se que a falta de engajamento dos empregados chega a causar prejuízos de aproximadamente 10%. Em outra pesquisa a Gallup, empresa americana de pesquisas de opinião, mostrou que 70% dos funcionários dizem não estarem engajados no local onde trabalham e entre os principais motivos para tal estariam falta de treinamento e oportunidades, fraca comunicação interna, atrito entre funcionários e a baixa colaboração entre eles.
Investir na qualidade de vida dos colaboradores vem se mostrando como extremamente benéfico (e rentável) para as empresas. Funcionários mais felizes, satisfeitos e com qualidade de vida são mais produtivos, assertivos e engajados, o que representa mais lucro para as empresas. O psicólogo norte-americano Daniel Goleman, autor do famoso livro Inteligência Emocional, diz que “a felicidade é o estado emocional ideal para o trabalho eficiente” e Shawn Achor complementa: a “felicidade é fácil em tempos bons, mas é uma vantagem competitiva enorme durante os períodos difíceis”. Analisando o ranking da Great Place To Work (GPTW) nota-se que as organizações que estão nas melhores colocações são também aquelas com os melhores resultados de negócios, corroborando que o investimento no bem-estar do colaborador impacta diretamente nos resultados da empresa.
Cabe ressaltar que processos de educação continuada tornam-se fundamentais no desenvolvimento e engajamento dos colaboradores. Equipe treinada cuida melhor dos pacientes e familiares, toma decisões mais assertivas, não desperdiça materiais e demais recursos, antecipa situações de risco mitigando não conformidades e passando maior segurança para pacientes e familiares. Hospitais que investem no treinamento dos seus colaboradores promovem mudanças significativas em seus resultados, considerando que profissionais mais capacitados cuidam melhor dos clientes da empresa. Além do benefício mais óbvio e imediato (capacitação técnica, por exemplo), é inexorável o efeito positivo dos treinamentos no engajamento dos colaboradores, o que, conforme discutido acima, representa retorno evidente (tangível e intangível). Estudos mostram que o fato da empresa oferecer oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional torna-se um dos principais motivos de retenção e satisfação dos colaboradores. Em pesquisa realizada com os funcionários das empresas que estão no ranking das melhores empresas para se trabalhar no Brasil (que tem índices baixíssimos de rotatividade) 45% dos funcionários apontam que a possibilidade de se desenvolver é o que os mantém na empresa.
Desta forma podemos concluir que dentre diversas medidas que são priorizadas no dia-a-dia de hospitais com o objetivo de aumentar receita e diminuir despesas uma das mais eficaz – e muitas vezes negligenciada – é o investimento na qualificação das pessoas. Funcionários mais engajados, felizes, treinados e qualificados trabalham melhor, são mais assertivos e produtivos, o que deixa os clientes (pacientes e familiares) dos hospitais mais satisfeitos, traz maior retorno à empresa e consequentemente melhora a qualidade e imagem do hospital.

Facilitação dos processos de compliance, governança e ética

Metodologias e ferramentas utilizadas pelos hospitais na facilitação dos processos de compliance, governança e ética:

Muito se tem discutido sobre o tema compliance nos hospitais e instituições de saúde, com o respectivo corolário de se aprofundar em questões como ética, cultura, sigilo (os profissionais devem respeitar a confidencialidade e o sigilo das informações dos pacientes, inclusive após o processo assistencial), governança, padrões formalizados, treinamentos, gestão de relacionamento (com pacientes, médicos, fontes pagadoras e fornecedores), gestão e análise de riscos (segurança do paciente, saúde e segurança no trabalho, manipulação e descarte de resíduos, corrupção). Portanto, cada vez mais as empresas tem adotado regras de conduta de modo a orientar as suas atividades e evitar desvios e práticas não adequadas. Uma empresa com estrutura de conduta empresarial bem definida tem vantagem competitiva perante o mercado, além de se apresentar de maneira positiva para os diversos atores que participam do mercado de saúde.

Podemos entender compliance como o cumprimento a determinados códigos de conduta com escopo abrangente e genérico (e posteriormente detalhados por meio de políticas ou procedimentos internos), códigos estes que representam um grupamento de regras de conduta voltadas a orientar atividades de valorização às boas práticas de gestão e condutas exemplares nos negócios e na vida organizacional. Como foco, a intenção é manter-se conforme as regras estabelecidas, visando evitar, detectar e, se necessário, tratar os desvios identificados e não conformidades.
Consoante importância de tal tema, destaca-se a edição da Lei nº. 12.846 de 2013, mais conhecida como “Lei Anticorrupção”, a qual tornou-se importante aliada como estímulo às empresas brasileiras na adoção de códigos de conduta, sendo que clara e objetivamente responsabiliza as empresas quando algum colaborador ou terceiro é envolvido em situações de corrupção, por exemplo no pagamento de propinas. Não gerir o compliance pode acarretar impactos financeiros negativos e até mesmo culminar na prisão de executivos e lideranças da organização. Torna-se portanto cada vez mais imperativo que tais instituições atentem para o controle de vulnerabilidades que exponham a instituição, sendo enorme desafio para os gestores garantir que todos os colaboradores mantenham alinhamento às políticas institucionais, com necessidade de se implementar uma comunicação eficiente que ampare a cultura almejada e viabilize a constante divulgação, discussão e controle das políticas.
Implantar um programa de compliance não é nada trivial em hospitais e demais instituições de saúde, sendo necessário promover:

  • patrocínio e exemplo da alta direção;
  • supervisão e recursos de compliance;
  • código de ética e políticas;
  • mapeamento de riscos de compliance;
  • treinamento, comunicação e incentivos;
  • controles internos, monitoramento, auditoria de cultura e aprimoramento contínuo;
  • diligência de terceiros e compliance individual;
  • canal de denúncias, investigação e mecanismos disciplinares.

Ademais, para se implementar um modelo de Compliance com sucesso torna-se fundamental, além de elaborar um código de conduta a ser seguido por toda a organização (contendo normas e diretrizes que orientem a conduta dos líderes e colaboradores, de modo a minimizar os riscos relacionados aos conflitos de interesse existentes na vida organizacional e nas relações externas à organização) que o mesmo seja ampla e eficazmente divulgado, discutido e entendido por todos os colaboradores. Cada vez mais os hospitais e instituições de saúde vêm utilizando plataformas tecnológicas e novas metodologias educacionais (aulas, cursos e trilhas online, gamification, sistemas de avaliação à distância) para amplificar e garantir que todos os profissionais tenham acesso facilitado às informações, mas sobretudo absorvam o conhecimento e tornem-se engajados aos processos e protocolos. Não obstante, estas organizações têm utilizado modernas ferramentas tecnológicas que permitem avaliar os seus profissionais, garantindo que a informação seja devidamente absorvida e consequentemente resguardando a organização juridicamente (como tendo feito a sua parte), mas sobretudo permitindo assertiva aferição do impacto dos treinamentos ora efetuados (através de relatórios e indicadores online).
Em manual sobre o tema, a ANAHP faz as seguintes recomendações, as quais podem ser facilitadas e escaladas sobremaneira através do uso de modernas soluções tecnológicas (por exemplo plataformas educacionais online) atualmente disponíveis para instituições de saúde: “Todos os colaboradores da organização, independentemente de seu vínculo ou sua função (fornecedores, parceiros, corpo clínico, etc.), devem receber uma cópia do código, tomar conhecimento de seu teor e assinar termo específico. O contato com o código e termo de compromisso com o mesmo deverá se dar preferencialmente por meio de treinamento específico para este fim. O código deverá ser amplamente divulgado e veiculado em meios facilmente acessíveis aos demais stakeholders, tais como fornecedores, operadoras, corpo clínico aberto, pacientes, agentes públicos, etc”. Em destaque, diversos hospitais e instituições de saúde têm utilizado ferramentas tecnológicas a fim de viabilizar que todas estas etapas sejam realizadas totalmente online, ampliando o alcance de tais ações, as tornando mais efetivas e mensuráveis e, sobretudo, gerando economia de recursos.
Concluindo, quando se fala em compliance, a sociedade, órgãos reguladores, mídia e demais organizações da sociedade como um todo cada vez mais têm exigido uma atuação firme, clara e constante das instituições, de modo a garantir de forma uníssona que seus colaboradores prestem os serviços sempre alinhados aos princípios éticos e morais vislumbrados e disseminados internamente pela instituição. Assim, cada vez mais estas empresas vêm se tornando verdadeiros agentes de mudança no que concerne às práticas adotadas pelos profissionais de seu quadro, não havendo mais espaço para a omissão e desrespeito às leis e regulamentações vigentes.

Bibliografia:

Treinamentos melhoram o desfecho das emergências

Treinamentos e novas tecnologias educacionais melhoram o desfecho das emergências em saúde

Um dos maiores desafios no dia a dia de um hospital é lidar com as situações de emergência dentro dos padrões de agilidade e presteza necessários. Torna-se fundamental para as lideranças das instituições de saúde garantirem que todos os profissionais estão plenamente preparados para lidar com as situações nas quais o fator “tempo” torna-se variável chave. São nestas situações, em que não há tempo para pensar, refletir, discutir ou consultar, que as instituições e profissionais se destacam, considerando que os pacientes atendidos por equipes excepcionalmente preparadas e entrosadas apresentam desfechos clínicos muito mais favoráveis.
Podemos citar alguns exemplos, pois diversas são as emergências clínicas em que qualquer atraso na atuação da equipe resulta em consequências drásticas e significativas ao paciente.
Em uma PCR (parada cardio-respiratória) por exemplo, é sabido que:

  • a parada da circulação cerebral cessa o metabolismo aeróbico em 20 segundos, levando o indivíduo à perda da consciência;
  • em 5 minutos de completa anóxia cerebral reduz-se a oferta de oxigênio ao cérebro abaixo de níveis críticos, o que bloqueia a fosforilação oxidativa, diminuindo drasticamente os níveis celulares de ATP;
  • os níveis de glicose rapidamente são consumidos e alterações secundárias à isquemia começam a se desenvolver;
  • consequentemente a atividade neuronal cessa e, se a oferta de oxigênio não for rapidamente restaurada, a célula morre.

Ou seja, nestes casos o sucesso das ações é tempo dependente: para cada minuto perdido entre o colapso e a desfibrilação as chances de sobrevivência diminuem de 7% a 10% por minuto se a RCP não for efetivamente iniciada.
Quão relevante se torna, em uma situação quanto esta, se os profissionais que estão atendendo o paciente sabem exatamente o que fazer e como fazer? Quantos minutos (e com quais consequências) são perdidos quando os profissionais responsáveis por um atendimento como este não conhecem profundamente as rotinas, protocolos e estrutura dos hospitais em que estão atuando? Em uma PCR é admissível que a enfermagem, médicos, fisioterapeutas não tenham plena proficiência dos equipamentos (monitores, desfibriladores, respiradores, etc) disponíveis no hospital em que atuam? De quem é a responsabilidade de garantir que todos os profissionais de saúde da instituição estejam plenamente capacitados a atuar em uma situação crítica como esta, só do próprio profissional de saúde ou cabe também à instituição garantir esta capacitação?
Podemos citar outros exemplos de situações clínicas na qual a variável tempo torna-se primordial nos resultados institucionais:

  • no Infarto Agudo do Miocárdio qualquer atraso no diagnóstico e consequentemente nas necessárias intervenções imediatas de reperfusão que visam à restauração do fluxo sanguíneo coronário interferem sobremaneira no aumento da sobrevida dos pacientes;
  • no Acidente Vascular Encefálico quanto menor o intervalo de tempo entre o início dos sintomas e a infusão do trombolítico maior será a chance de um prognóstico favorável do paciente;
  • no Choque Séptico por exemplo, a sobrevida dos pacientes se reduz a cada hora em que se atrasa o início do antibiótico adequado e, dentro das primeiras 6 horas após início da hipotensão, cada hora de atraso em iniciar antibioticoterapia efetiva é associado a uma redução da sobrevida de 7,6%;

Podemos concluir que, nas diversas situações clínicas conhecidas como “tempo-dependentes”, a atuação de toda a equipe precisa estar totalmente harmônica e otimizada, para que tudo funcione de maneira rápida e perfeita. Tais medidas representam um desafio para os hospitais e demais instituições de saúde, pois torna-se imperativo que todos os colaboradores estejam plenamente treinados, atualizados e engajados com a cultura e protocolos institucionais. Portanto, cada vez mais estas organizações vêm investindo em novos conteúdos e tecnologias educacionais (plataformas online, conteúdo colaborativo, gamification, sistemas online de avaliação, ambientes de interação para educação do time, etc) com o objetivo de disponibilizar aos seus colaboradores, com o que há de mais moderno do ponto de vista educacional, todo o conhecimento necessário (técnico, emocional, comportamental e institucional).
 
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Referências:

Recursos tecnológicos e educacionais como apoio à acreditação hospitalar

Hospitais utilizam recursos tecnológicos e educacionais como apoio na implementação de processos de acreditação hospitalar

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) divulgou recentemente uma lista com hospitais que atendem critérios de qualidade relacionados a determinado padrão assistencial (acreditação, índice de readmissão hospitalar e segurança do paciente), restando claro que a acreditação hospitalar está fortemente relacionada ao padrão de qualidade reconhecido até mesmo pelos órgãos reguladores. A acreditação é um procedimento de verificação externa dos recursos institucionais e dos processos adotados pelas instituições e mede a qualidade da assistência através de um conjunto de padrões previamente estabelecidos. Seu caráter voluntário pressupõe que apenas as instituições realmente interessadas na melhoria da qualidade dos seus serviços se habilitem para tal avaliação.

Define-se portanto acreditação como um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde. Tem um caráter eminentemente educativo, voltado para a melhoria contínua, sem finalidade de fiscalização ou controle oficial/governamental, não devendo ser confundida com os procedimentos de licenciamento e ações típicas de Estado.

O processo de acreditação é pautado por três princípios fundamentais:

  • é voluntário, feito por escolha da organização de saúde;
  • é periódico, com avaliação das organizações de saúde para certificação e durante o período de validade do certificado;
  • é reservado, ou seja, as informações coletadas em cada organização de saúde no processo de avaliação não são divulgadas.

Portanto é notório que esses padrões excedem, em muito, as habituais exigências mínimas de funcionamento da vigilância sanitária. Consequentemente, todo serviço de saúde que se submete à acreditação necessita de um período, em média, de 12 a 16 meses para se adequar aos requisitos de qualificação. No final das contas o que se deseja é que os pacientes recebam atendimento qualificado e seguro e as organizações de saúde cumpram suas missões. “Torna-se contínua a necessidade de indicadores de desempenho que contemplem estruturas hospitalares que atuam de forma interativa em três grandes áreas: gestão da segurança, organização de processos e gestão dos resultados, o que tem sido definido como programas de acreditação hospitalar (CAMPOS; GASTAL; COUTO, 2008)”. Ainda, “…não se trata, portanto, de apenas mais um processo de gestão da qualidade e sim do compromisso com a segurança, a ética profissional, os procedimentos e com a garantia da qualidade no atendimento à população. Procura-se beneficiar os usuários, os trabalhadores da saúde e a instituição hospitalar” (EMÍDIO et al., 2013).

Entretanto apenas 4,61% dos 6.140 hospitais brasileiros possuem algum tipo de acreditação, não havendo lei que obrigue a instituição a buscar esta certificação feita por empresas externas, estas encarregadas de avaliar centenas de processos em um hospital como prontuários, taxa de infecção e capacitação de funcionários. Além disto, em levantamento feito pela Folha de São Paulo em 2016, dos 283 hospitais acreditados no Brasil, quase 40% estavam concentrados em território paulista, sendo que a região Norte, Acre, Rondônia, Roraima e Tocantins não tinham instituições certificadas. Em contraste, nos EUA e no Canadá por exemplo, governos e seguradoras de saúde exigem certificação dos hospitais com os quais firmarão contratos ou parcerias, além disto os pacientes usam estes selos como parâmetro para escolher onde desejam ser atendidos. Segundo a economista da saúde Maureen Lewis, professora na Georgetown University (Washington), neste mesmo relatório, “a certificação traz mais segurança ao paciente. Os hospitais não podem deixar aumentar o nível de infecção hospitalar senão perdem o selo”, exemplifica. A reportagem conclui: “Até 70% dos erros que ocorrem em hospitais brasileiros, como medicações trocadas ou operação de membros errados, seriam evitados se as instituições seguissem protocolos já estabelecidos.”
Inúmeros motivos vêm sendo apresentados como justificativas por estes números ainda deficitários, dentre eles alguns levantados em pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Gestão de Serviços de Saúde (Panorama da Acreditação Hospitalar no Brasil), quais sejam:

  • dificuldade no desenvolvimento da cultura da gestão da qualidade;
  • necessidade da criação de uma cultura de registro, de formalização dos processos;
  • necessidade da criação de uma cultura de qualidade no hospital;
  • necessidade da criação de uma cultura da mensuração;
  • desenvolvimento do trabalho em equipe e a multidisciplinaridade;
  • adequação do hospital, em termos de estrutura, às especificações;
  • resistência do corpo clínico aberto;
  • comunicação interna da importância do processo de acreditação;
  • resistência do corpo clínico interno;
  • adequar as especificações da certificação à cultura Brasileira.

Considerando o enorme desafio acima citado, para se implementar um processo de acreditação em uma instituição de saúde torna-se fundamental agregar ferramentas e sistemas que facilitem a propagação do conhecimento, da cultura pretendida, dos protocolos e das informações relevantes para o processo de acreditação. A sistematização do processo educacional necessário envolvido na implementação de uma instituição acreditada pode ser amplamente alavancada e facilitada com o uso de novas tecnologias e técnicas metodológicas, contemplando principalmente ferramentas de ensino à distância, adaptative learning, gamification, mas principalmente conteúdo, avaliações e certificações online. Conforme concluído por Emídio et al. ( 2013 ) : “Instituições que desenvolvem processos de acreditação hospitalar experimentam situações educacionais nas quais todos os seus participantes precisam discutir de forma aprofundada temas como eficiência e eficácia. É comum que determinados setores ofereçam resistência a tais programas, o que exige etapas de sensibilização e de diagnóstico institucional participativo, para posterior avaliação da situação e discussão de processos de aperfeiçoamento”.

Inovação no que concerne questões educacionais e tecnológicas está relacionada a praticamente todas as variáveis de análise e avaliação inerentes ao processo de acreditação, dentre elas:

  • apoio dos níveis estratégico, tático e operacional;
  • uso de indicadores de qualidade;
  • padronização e documentação de processos;
  • aplicação de protocolos de atendimento;
  • envolvimento das pessoas;
  • uso de consultorias interna e externa;
  • e programas educacionais voltados para a manutenção do selo de acreditação.

Cabe ressaltar que, apesar de todas as dificuldades, diversas instituições vêm conseguindo agilizar e simplificar o processo de acreditação hospitalar com sucesso quando adicionam procedimentos tecnológicos educacionais às suas rotinas institucionais. Em estudos de caso sobre o tema (EMÍDIO et al., 2013) destacam-se situações em que uma abordagem com vies educacional tornou o processo possível: “… O ponto forte deste hospital é a excelência do corpo clínico e a alta tecnologia empregada, bem como a preocupação dos gestores com a qualidade e em treinar e atualizar multiplicadores internos, focados na manutenção do selo conquistado, para garantir a segurança, a organização e os resultados da qualidade a qualquer termo.”

Por fim, em praticamente todos os casos de sucesso nota-se um forte viés de implementação, incentivo, investimento e ampliação de programas de treinamento e educação continuada, sendo as variáveis “treinamento homem/hora”, “avaliação de desempenho” e “atualização profissional” as mais utilizadas globalmente para aferição deste esforço, variáveis estas que vêm cada vez mais sendo otimizadas (qualidade, custo, capilaridade) através do uso de plataformas online de educação e novas tecnologias educacionais.

 

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Referências, links e sites consultados:

Treinamentos de Médicos e Enfermeiros Recém-Contratados

Como Hospitais e Clínicas têm evoluído nos treinamentos de profissionais (médicos e enfermeiros) recém contratados

O elevado índice de rotatividade de colaboradores do setor de saúde, com destaque para a enfermagem, representa um dos maiores problemas enfrentados pelos gestores da área e pode implicar negativamente na qualidade do cuidado dos pacientes e também nos custos para as empresas. Diversos estudos publicados avaliam especificamente a rotatividade (turnover) dos profissionais de enfermagem, com conclusões sempre apontando para a mesma direção: hospitais apresentam alta rotatividade destes profissionais, com taxas que variam entre 35% a 60% anualmente. Em outras palavras, a cada 2 anos o corpo técnico de enfermagem pode ser totalmente diferente, sem contar o elevado investimento necessário à admissão de um novo trabalhador, o que causa impacto relevante nos custos das instituições.

Cabe ressaltar, para cada novo colaborador contratado é demandado um esforço enorme, tanto por parte da instituição quanto do próprio profissional, para garantir a absorção de toda a cultura, valores, princípios, protocolos e procedimentos do Hospital. Além disto, é fundamental que as organizações ofereçam um pacote mínimo de conteúdo técnico que mitigue riscos inerentes a atuação destes profissionais.

Como garantir que os profissionais recém-contratados ofereçam aos pacientes os cuidados preconizados e exatamente dentro do modelo (cultural, técnico, metodológico) idealizado pela instituição? Como mitigar erros e, eventualmente, processos judicias, considerando que diariamente clínicas e hospitais de todo o mundo contratam milhares de novos profissionais e os colocam “na linha de frente” para lidar com o maior bem da sua instituição, o paciente?

Clínicas e hospitais têm investido cada vez mais no treinamento dos colaboradores admitidos, especialmente médicos e enfermeiros. Muitas instituições, preocupadas com qualidade ao atendimento dos pacientes, só permitem que os recém-contratados iniciem os trabalhos após passarem por um extenso processo de treinamento, contemplando não somente questões técnicas, mas também adesão a protocolos institucionais, adequação ao perfil da empresa (emocional, de atendimento, cultural), proficiência no uso de ferramentas e rotinas do serviço (dentre eles o uso dos prontuários eletrônicos, que muitas vezes são complexos e envolvem muitas particularidades), além da necessidade de treinar adequadamente os colaboradores no que concerne ao manejo de materiais e equipamentos padronizados para a instituição, para que a atuação profissional seja realizada da maneira e no tempo correto. São muitos os desafios a serem superados pelas instituições de saúde, dentre os quais destacamos:

  • Instituições que ainda não investem amplamente no treinamento dos novos colaboradores recém-contratados, urge o início desta movimentação. Tornou-se consenso, considerando sobretudo um mercado cada vez mais competitivo, litigioso e intolerante a erros, que as instituições liderem e cuidem ativamente desta inserção do novo profissional no serviço. Cada vez mais o entendimento (inclusive jurisprudencial) é de que esta obrigação é sim da instituição, não somente do profissional, obrigação esta de garantir que o novo colaborador que está “na linha de frente”, ali prestando o serviço, representando diretamente a instituição, esteja plenamente qualificado para tal (independente se é um profissional recém-formado com poucos dias de contratação);
  • Instituições que já oferecem treinamentos para os profissionais recém-contratados, garantindo que os mesmos só assumam suas funções após terem um mínimo aceitável de conteúdo oferecido, o desafio aqui é ampliar, melhorar, acelerar e baratear esta ação. Como potencializar a eficiência e eficácia destes treinamentos admissionais? Como garantir, em um menor espaço possível de tempo, com o menor esforço e custo possíveis, que o novo enfermeiro, técnico, médico tenham sido expostos à maior quantidade e qualidade possíveis de informação? Para tal, muitas instituições de saúde de excelência e de vanguarda têm se apropriado do conhecimento das demais indústrias e vêm aprimorado seus métodos de treinamento, passando a contemplar também modelos modernos de educação a distância, conteúdo online, gamification, realidade aumentada, dentre outros.
  • Instituições que já praticam a excelência na “recepção” dos novos colaboradores, que já oferecem conteúdo de altíssima qualidade e com toda e melhor tecnologia disponível, o desafio passa a ser implementar ferramentas e processos que assegurem adequada avaliação e certificação dos recém-contratados, de modo a garantir que todo o conteúdo oferecido foi de fato amplamente assimilado pelo colaborador. Além disto, implementar plataformas e estratégias que permitam o efetivo registro de todas as ações implementadas (segurança e relatórios), para que em situações de litígio com clientes/pacientes a empresa tenha como demonstrar que fez a sua parte, com todo o esforço possível, para que seus pacientes/clientes sejam sempre atendidos pelos melhores profissionais – todos plenamente capacitados e alinhados com os preceitos institucionais.

 
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Referência:

Novas tendências dos hospitais nos processos seletivos

Como os Hospitais modernos estão melhorando os processos seletivos do corpo clínico e de enfermagem

A seleção de profissionais qualificados é um desafio enorme para qualquer organização, em especial clínicas, hospitais e instituições de saúde. O elevado índice de rotatividade de colaboradores do setor, com destaque para os enfermeiros, representa um dos maiores problemas enfrentados pelos gestores da área e pode implicar negativamente na qualidade do cuidado dos pacientes e nos custos para as empresas. O investimento necessário à admissão de um novo profissional é relevante e não pode ser desprezado. Diretoria, lideranças e responsáveis pelas áreas de Gente e Gestão (Recursos Humanos) têm o constante desafio de minimizar estes impactos, mantendo a operação e os serviços com constante e adequada qualidade.

Diversos estudos publicados avaliam especificamente a rotatividade (turnover) dos profissionais de enfermagem, com conclusões sempre apontando para a mesma direção: hospitais apresentam alta rotatividade com taxas que variam entre 35% a 60% anualmente.

Em artigo publicado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul foi analisada a qualidade dentro das organizações hospitalares, entre elas o turnover e o absenteísmo (através do levantamento de dados, de consulta às fichas de desligamento e de entrevistas com enfermeiros chefes). Nesta pesquisa foi identificado um índice de absenteísmo de 10,88% e uma taxa de turnover de 5,27%. Sabe-se entretanto que estes números podem ser ainda maiores quando comparados com a literatura na área. Por exemplo, pesquisa recente realizada em quatro diferentes hospitais mostrou taxas de rotatividade entre 18,5 e 36,2%, numa média de 26,8%. Na literatura internacional, as taxas de desligamento superiores a 30% constituem níveis de rotatividade pouco aceitáveis e, quando atingem 50%, são consideradas comprometedoras no que se refere à produtividade e aos custos elevados para a reposição de trabalhadores. Estudo realizado em nove hospitais de Ribeirão Preto – um público, três filantrópicos e cinco particulares – apresentou taxas de rotatividade acima de 50% nos hospitais filantrópicos e particulares.

Cabe ressaltar que, dentre as causas de elevados turnovers, uma das mais significativas é a presença de processo inadequado de recrutamento e seleção. Sandra Bertelli, autora do livro “Gestão de pessoas em Administração Hospitalar” comenta: “Um recrutamento deficiente acaba gerando consequências negativas como, por exemplo, a alta rotatividade de funcionários, o aumento desnecessário dos custos para o recrutamento e poderá levar ao comprometimento do ambiente de trabalho, por recrutar profissionais pouco qualificados, acarretando, assim, sérios prejuízos a empresa”.

Desta forma, torna-se fundamental criar estratégias que facilitem o processo de seleção dos novos profissionais. A realização de testes e entrevistas já são práticas comuns na seleção de candidatos, sendo os testes considerados como uma das mais importantes fases do processo, já que eles definem quem serão os candidatos que prosseguirão para a fase final, a entrevista. Entretanto este processo de avaliação pode e deve ser apoiado por ferramentas e plataformas que facilitem o processo como um todo e, sobretudo, ofereçam um acompanhamento analítico dos resultados, permitindo portanto maior assertividade na seleção dos profissionais (que realmente tenham alinhamento ao perfil, valores e pretensões da empresa) mas também gerando economia (de tempo e recursos) para as instituições.

A recente compra da plataforma de treinamento Lynda.com pelo Linkedin pelo valor de US$ 1,5 bilhão deixa clara a interconexão entre treinamento e seleção de profissionais. As empresas, clínicas e hospitais modernos, de vanguarda, vêm cada vez mais modernizando seus processos e sistemas de seleção, adicionando ao tradicional modelo “testes-entrevistas” a possibilidade dos candidatos realizarem cursos e treinamentos relacionados às estratégias da empresa, mesmo antes dos mesmos virem a ser admitidos. Mais do que isto, conteúdos intercalados com sistemas de avaliação, no modelo de trilhas, garantem uma pré-qualificação adequada e avalia questões importantes como proatividade e capacidade de aprendizado. Este moderno processo de seleção baseado no modelo “treinamento-avaliação-certificação-seleção” permite não somente um processo mais assertivo de profissionais, mas também maior engajamento dos candidatos no processo seletivo, além de adiantar uma necessária pré-qualificação dos colaboradores que virão a ser efetivamente contratados.

 
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Medportal Apoia VIII Seminário Nacional em Acreditação Internacional

O Medportal Soluções Educacionais apoia a realização do VIII Seminário Nacional em Acreditação Internacional que acontecerá nos dias 07 e 08 de novembro de 2016, no Hotel Golden Tulip Paulista Plaza (Alameda Santos 85, Jardins, São Paulo/SP).
O evento, que é uma realização do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), terá palestrantes de expressividade no cenário nacional para apresentar e discutir temas relacionados à Gestão de Instituições de Saúde e também ao Diagnóstico e Tratamento através da Acreditação Internacional.
 
Veja o programa completo e Inscreva-se em: http://cbacred.org.br/seminario-nacional/viii/
 
Sobre o Medportal Soluções Educacionais:
O Medportal é o primeiro e maior provedor de plataformas de ensino a distância direcionadas a instituições de saúde no Brasil, contando com milhares de alunos matriculados em todos os estados do país e em mais 9 países. Criado com o intuito de desenvolver o ensino de medicina e saúde no país, o Medportal oferece tecnologia completa de treinamento, avaliação e certificação de profissionais para Hospitais, Instituições de Ensino e demais empresas do setor de saúde. As principais atividades do Medportal estão divididas em: (1) soluções educacionais (tecnologia + conteúdo + consultoria) customizadas  e (2) conteúdo de atualização (cursos e treinamentos) para profissionais de saúde através de websites próprios.

Medportal Revoluciona Treinamentos em Instituições de Saúde

Já imaginou treinar e reciclar todo o seu corpo de profissionais em ambiente virtual de aprendizagem personalizado, em grande escala e a custo acessível? Na sua plataforma de EAD será possível utilizar múltiplos conteúdos de maneira simples e intuitiva.
Desenvolvemos esta exclusiva tecnologia para Treinar, Avaliar e Certificar  profissionais em instituições de saúde e fortalecer 3 grandes pilares que ajudam a manter a excelência em qualidade das instituições. Resolvi compartilhar um pouco mais sobre os 3 pilares a seguir:
 

Qualificação


Qualifique todos os seus colaboradores em escala com mais facilidade e diminua os custos com a implementação da plataforma online. Uma pesquisa feita pelo Credit Suisse aponta que os treinamentos em EAD possuem, em média, preços 50% mais baratos que àqueles presenciais, uma vez que não contemplam gastos com infraestrutura física, alimentação e transportes.
 

Acompanhamento


Aplique avaliações de forma automática e transforme processos e ações em jogos de desempenho, envolvendo todas as suas equipes. Acompanhe de forma simples e em tempo real o desempenho de cada um dos colaboradores através de nossa plataforma online.
 

Planejamento


Tenha o registro de todos os passos de cada um dos colaboradores, analise o desempenho de cada profissional/equipe e crie um planejamento para focar nos seus pontos mais vulneráveis. Saiba quais setores mais necessitam de investimentos em treinamentos e tenha todos os resultados dos esforços e recursos aplicados em registros internos.

Como estão os 3 pilares de sua instituição?

 
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