Horas de treinamento não são retorno: como medir o que a educação continuada devolve

Por: Redação Medportal – Rio de Janeiro, 20 de Julho de 2026

Quase todo relatório de educação continuada abre com o mesmo número: as horas de treinamento realizadas. É um dado fácil de coletar, mas diz pouco para quem decide orçamento, porque mede a atividade do programa, sem revelar o que ela devolveu à instituição. E o contexto atual tornou essa limitação mais cara: segundo o Observatório 2026 da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), com dados de 2025, as glosas se mantiveram em patamar elevado e a rotatividade voltou a subir no setor, e cada linha do orçamento passou a ser cobrada pelo retorno que gera.

A boa notícia é que o retorno sobre investimento (ROI) da educação pode ser calculado, e boa parte da matéria-prima já existe nos indicadores que a instituição acompanha. Este guia mostra como chegar a esse número, passo a passo.

Por que “horas treinadas” engana

Contar horas responde a uma pergunta diferente da que a diretoria faz. O total de horas informa quanto a instituição treinou, mas não o que mudou na operação por causa do treinamento. Um programa pode acumular milhares de horas sem alterar nenhum indicador; outro, bem mais enxuto, pode reduzir a rotatividade de uma unidade inteira. Quem apresenta horas à diretoria entrega um número que não se conecta ao balanço.

Essa distinção não é nova. O modelo clássico de avaliação de treinamento, proposto por Donald Kirkpatrick, separa quatro níveis de resultado: reação (o participante aprovou o curso), aprendizado (absorveu o conteúdo), comportamento (mudou a prática) e resultados (a mudança apareceu nos indicadores). A maioria das instituições mede apenas os dois primeiros níveis, que são os mais fáceis de coletar e também os menos úteis na hora de defender investimento.

O modelo que separa atividade de retorno

Foi para fechar essa lacuna que Jack Phillips acrescentou um quinto nível ao modelo de Kirkpatrick: o retorno expresso em dinheiro. A metodologia Phillips se tornou uma das referências para medir o valor de programas de aprendizagem, e sua contribuição está em dois movimentos que a contagem de horas não faz. O primeiro é isolar o efeito do treinamento: se a rotatividade caiu, é preciso estimar quanto da queda veio do programa e quanto veio de outros fatores, como um reajuste salarial. Sem esse cuidado, o cálculo perde credibilidade diante da diretoria. O segundo é converter o resultado em valor monetário, transformando “menos desligamentos” em reais economizados.

Passo 1: escolha os indicadores que já se movem

O primeiro passo prático é resistir à tentação de medir tudo. Escolha dois ou três indicadores de negócio que o programa pode afetar de forma plausível e que a instituição já registra. Na saúde, os candidatos naturais são conhecidos:

1. Rotatividade da equipe treinada, comparada à da equipe não treinada.
2. Eventos adversos evitáveis ligados a condutas que o treinamento cobriu.
3. Adesão a protocolos, antes e depois do programa.
4. Tempo de onboarding até o novo colaborador atingir o rendimento esperado.

Esse acompanhamento já é realidade em instituições brasileiras. No Hospital São Francisco na Providência de Deus, a coordenadora Márcia Fraga descreve o instrumental em uso:

Como mostra o relato, a matéria-prima da medição costuma já existir dentro da instituição; o que falta, na maioria dos casos, é conectá-la formalmente ao programa de educação.

Passo 2: isole o efeito e converta em dinheiro

Com os indicadores escolhidos, o passo seguinte é isolar o efeito do programa. O método mais limpo é a comparação entre grupos: a equipe que passou pelo treinamento contra outra comparável que ainda não passou. Quando isso não é viável, vale o antes e depois da mesma equipe, descontando outras mudanças relevantes do período. Nenhum desses métodos é exato ao centavo, e não precisa ser: o objetivo é uma estimativa conservadora e transparente, que resista a questionamentos.

Depois, converta cada indicador em dinheiro usando os números da própria instituição. Um desligamento a menos vale o custo real de reposição: recrutamento, seleção, integração e a queda de produtividade até o substituto render. Um evento adverso evitado vale os dias adicionais de internação que ele geraria, ao custo de diária da casa. A escala do risco ajuda a dimensionar essa linha: segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), no Global Patient Safety Report 2024, mais de um em cada dez pacientes sofre dano durante o cuidado, e cerca de metade desses eventos poderia ser evitada. Cada indicador vira, assim, uma linha em reais.

Passo 3: calcule o retorno e compare

Com os ganhos convertidos em reais, o cálculo final é uma fórmula simples:

Um exemplo ajuda a visualizar o método. Suponha um programa que custou R$ 200 mil no ano e foi associado a doze desligamentos a menos numa equipe cujo custo médio de reposição é de R$ 45 mil por saída. Só essa linha devolve R$ 540 mil, um retorno de 170% sobre o investimento, antes mesmo de somar qualquer evento adverso evitado. Mesmo cortando toda a estimativa pela metade, por prudência, o retorno ainda fica em 35% positivo. E esse número tem uma vantagem sobre qualquer argumento qualitativo: a diretoria consegue auditá-lo linha a linha.

E se meus dados não forem perfeitos?

É a objeção mais comum, e ela não invalida o método. Na prática, quem adia o cálculo à espera de dados perfeitos acaba chegando à reunião de orçamento sem número nenhum, que é a posição mais frágil possível. Vale mais chegar com uma frase do tipo “este é o retorno que sustentamos mesmo atribuindo ao programa só uma fração do ganho observado” do que chegar sem medição alguma. O caminho é declarar as premissas abertamente e adotar sempre o lado mais conservador da dúvida: uma estimativa inflada é fácil de derrubar e, quando cai, leva junto a credibilidade de quem a apresentou.

O que fazer com o número

Um retorno calculado com honestidade serve a três propósitos. O primeiro é defender o orçamento do programa com um argumento que a diretoria reconhece. O segundo é priorizar: entre dois programas, o que devolve mais por real investido merece escalar primeiro. O terceiro é funcionar como alerta: se um programa acumula horas sem alterar nenhum indicador, o cálculo expõe isso cedo, enquanto ainda há tempo de redesenhá-lo.

Quando a métrica muda, a conversa muda

Educação continuada deixa de ser uma despesa defendida no escuro no dia em que passa a ser medida pela mesma régua de qualquer outro investimento da instituição: quanto entrou e quanto voltou. Horas de treinamento nunca responderam a essa pergunta; indicadores de negócio, isolados e convertidos em dinheiro, respondem. Quando a métrica muda, a conversa com a diretoria sai da justificativa da despesa e entra na discussão do retorno.

No Medportal, ajudamos mais de 600 instituições e 700 mil profissionais de saúde a ligar educação continuada a indicadores rastreáveis, com os relatórios que sustentam essa medição. Se você quer sair das horas de treinamento e chegar ao retorno, comece uma conversa com o nosso time.

Referências e fontes

• Modelo de Kirkpatrick de avaliação de treinamento (Donald Kirkpatrick)
• Metodologia Phillips, cinco níveis de avaliação (Jack Phillips)
• Global Patient Safety Report 2024 (Organização Mundial da Saúde, OMS, 2024)
• Observatório Anahp 2026, dados de 2025 (Associação Nacional de Hospitais Privados, 2026)
• Depoimento do Hospital São Francisco na Providência de Deus (Márcia Fraga, Coordenadora de Gente & Gestão)